O presidente do Conselho Regional dos Médicos do Rio de Janeiro (Cremerj), Luis Fernando Soares Moraes abriu o seminário Direitos do Paciente e seus Familiares, realizado hoje pela Comissão de Direitos Humanos da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB-RJ) em parceria com o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA).
O representante da classe médica disse que o Novo Código de Ética Médica veio melhorar a relação médico-paciente na medida em que prega a transparência, o respeito e a confiança nessa relação. Segundo ele, o Cremerj está buscando passar essa nova visão aos médicos residentes através de debates e simpósios que objetivam passar transmitir a importância de ver às questões do paciente não apenas do ponto de vista médico, mas também humano. “É preciso que o médico entenda as questões psicológicas que afetam os pacientes e também troque experiências com seus colegas médicos”, enfatiza Moraes.
José Luiz Barbosa Pimenta Junior, membro da Comissão de Bioetica e Biodireito da OAB-RJ, reforçou que é preciso modernizar a legislação para que os direitos do paciente sejam ampliados. Por isso, fez uma retrospectiva histórica dos direitos do paciente nas legislações. Para o advogado, “a comunicação é o elemento de maior importância na relação médico-paciente. Só assim o paciente entende o seu caso e pode ter respeitada a sua autonomia de vontade.”
“O Código de Defesa do Consumidor é moderno, mas as mentes que julgam precisam acompanhar essa modernidade.” Essa foi a opinião de Célia Destri, presidente da Associação de Vítimas de Erro Médico, reforçando que além das leis é preciso entendimento para julgar as questões da saúde. Outra que indagou as saídas para os problemas de saúde foi a advogada e membro da Comissão dos Direitos Humanos da OAB-RJ, Miriam Ventura. “Hoje, a porta de entrada para o SUS é através da Justiça. É preciso que os direitos do paciente não se resuma a obrigatoriedade das leis”, branda Ventura.
Cândida Carvalheira, presidente da Associação Brasileira dos Ostomizados, diz que há 30 anos vem lutando pelos direitos dos ostomizados e que muitos direitos já foram conquistados, mas que falta ainda conhecimento desses direitos tanto por parte dos pacientes como também dos profissionais da saúde. A assistente social do Hospital do Câncer II, do Instituto Nacional do Câncer (Inca), Letícia Batista Silva, ressaltou que os direitos do paciente não se resume ao termo de consentimento livre e esclarecido ao paciente: “É preciso que isso não se torne apenas um procedimento, e sim que faça parte da política da instituição de saúde atender os direitos do paciente.”
O seminário foi encerrado com a mesa sobre prontuário do paciente, abordado por representantes do Hospital São Vicente de Paulo e Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (Into), que ressaltaram a importância do preenchimento completo e correto, já que o documento reflete a história de vida do paciente em suas questões de saúde. Embora a cargo dos profissionais de saúde, o prontuário diz respeito ao paciente, que poderá requerer uma cópia a instituição de saúde e mantê-lo sob sua guarda.
Cerca de 250 pessoas estiveram presentes no evento, que terminou agora, às 17 horas, no auditório da OAB-RJ.
terça-feira, 31 de agosto de 2010
quinta-feira, 19 de agosto de 2010
Hospital Paulistano é acreditado internacionalmente pelo CBA/
Depois de 30 meses, Hospital Paulistano é acreditado internacionalmente pelo CBA/JCI
“Uma vitória!” Foram essas as palavras que o diretor médico do Hospital Paulistano, Márcio Arruda, usou para resumir a sensação de toda a equipe do hospital, que trabalhou durante 30 meses para conquistar o selo da Joint Commission International (JCI), representada no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). “Hoje estamos no seleto grupo de hospitais que conseguiram ser acreditados pela maior acreditadora internacional. Do ponto de vista da operadora, a Amil é a única com dois hospitais e outros serviços de saúde acreditados. Isso só foi possível graças à colaboração de todos”, salienta.
Conseguir coordenar mais de mil pessoas a rever seus processos de trabalho e atuar seguindo padrões internacionais de qualidade foi um desafio para o diretor do Hospital Paulistano. “Tivemos que mudar nosso paradigma e nossa metodologia de trabalho”, assinala Arruda. Segundo ele, as pessoas são resistentes a mudanças, ainda que para melhor. “Foi preciso motivá-las a sair da zona de conforto e pensar numa alternativa diferente para um procedimento que ela já estava habituada a fazer, escrever sobre o novo procedimento e treinar as pessoas continuamente para essa mudança no processo”, revela. Para isso, a estratégia foi informar a toda equipe sobre os benefícios da acreditação. “Trouxemos algumas pessoas que já tinham passado pela mesma situação para falar de suas experiências e resultados. Algumas pessoas do nosso quadro de funcionários que tinham afinidade com a metodologia se apresentaram e a partir daí, constituímos grupos de trabalho para leitura do manual internacional de Acreditação. Começamos a produzir documentos em relação ao manual e a nossas rotinas. Partindo disso, procuramos mostrar para as demais pessoas que precisávamos que elas passassem a trabalhar dessa nova forma”, conta Arruda, que revela ainda que algumas pessoas se sensibilizaram com a metodologia, outras pediram para sair do hospital e outros foram desligadas porque não se adequaram a nova rotina.
Na opinião do diretor, o passo fundamental para a conquista da Acreditação Internacional está no fato de que todos entenderam que a nova maneira de trabalhar as tornaram pessoas diferenciadas, vistas pelo mercado como um profissional mais qualificado. “Nos últimos dois anos, entrevistei todos os enfermeiros que vieram trabalhar no hospital. E eu perguntava o que eles achavam de trabalhar num hospital em acreditação. E eles foram unânimes em responder que, embora fosse trabalhoso construir os processos, eles tinham mais segurança em tomar decisões. Qualquer dúvida, seja para diluir uma droga ou fazer algum tipo de procedimento, eles recorriam à documentação que dava mais embasamento e segurança para eles. Antes, eles demoravam a tomar uma decisão ou podiam até tomar uma decisão que não fosse a mais apropriada para a situação”, referencia Arruda, que reforça ser preciso manter a motivação da equipe, mesmo depois da conquista da Acreditação Internacional. “Daqui a três anos receberemos a visita do organismo acreditador e mesmo durante esse período passaremos pela avaliação externa do CBA, por isso temos que melhorar e criar novos indicadores da qualidade para mostrar que estamos numa curva ascendente de qualidade”, adianta.
Para conseguir manter elevado o interesse dos funcionários da casa e também de novos funcionários que certamente serão integrados ao grupo, o diretor médico do Hospital Paulistano acredita que é preciso manter e aumentar a capacidade de treinamento de pessoal. “Do ponto de vista estrutural, temos que continuar com o nosso escritório da qualidade, nosso instituto de ensino e pesquisa, incentivar a notificação de erros, manter o programa de funcionário do mês, montar estações de trabalho para que possam ser discutidas e propostas soluções para problemas, lançar mão de promoções... Ao longo de todo esse processo deixamos claro que o objetivo não era ser simplesmente acreditados. O objetivo era mudar. Não é possível voltar atrás”, reforça Márcio Arruda.
“Uma vitória!” Foram essas as palavras que o diretor médico do Hospital Paulistano, Márcio Arruda, usou para resumir a sensação de toda a equipe do hospital, que trabalhou durante 30 meses para conquistar o selo da Joint Commission International (JCI), representada no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). “Hoje estamos no seleto grupo de hospitais que conseguiram ser acreditados pela maior acreditadora internacional. Do ponto de vista da operadora, a Amil é a única com dois hospitais e outros serviços de saúde acreditados. Isso só foi possível graças à colaboração de todos”, salienta.
Conseguir coordenar mais de mil pessoas a rever seus processos de trabalho e atuar seguindo padrões internacionais de qualidade foi um desafio para o diretor do Hospital Paulistano. “Tivemos que mudar nosso paradigma e nossa metodologia de trabalho”, assinala Arruda. Segundo ele, as pessoas são resistentes a mudanças, ainda que para melhor. “Foi preciso motivá-las a sair da zona de conforto e pensar numa alternativa diferente para um procedimento que ela já estava habituada a fazer, escrever sobre o novo procedimento e treinar as pessoas continuamente para essa mudança no processo”, revela. Para isso, a estratégia foi informar a toda equipe sobre os benefícios da acreditação. “Trouxemos algumas pessoas que já tinham passado pela mesma situação para falar de suas experiências e resultados. Algumas pessoas do nosso quadro de funcionários que tinham afinidade com a metodologia se apresentaram e a partir daí, constituímos grupos de trabalho para leitura do manual internacional de Acreditação. Começamos a produzir documentos em relação ao manual e a nossas rotinas. Partindo disso, procuramos mostrar para as demais pessoas que precisávamos que elas passassem a trabalhar dessa nova forma”, conta Arruda, que revela ainda que algumas pessoas se sensibilizaram com a metodologia, outras pediram para sair do hospital e outros foram desligadas porque não se adequaram a nova rotina.
Na opinião do diretor, o passo fundamental para a conquista da Acreditação Internacional está no fato de que todos entenderam que a nova maneira de trabalhar as tornaram pessoas diferenciadas, vistas pelo mercado como um profissional mais qualificado. “Nos últimos dois anos, entrevistei todos os enfermeiros que vieram trabalhar no hospital. E eu perguntava o que eles achavam de trabalhar num hospital em acreditação. E eles foram unânimes em responder que, embora fosse trabalhoso construir os processos, eles tinham mais segurança em tomar decisões. Qualquer dúvida, seja para diluir uma droga ou fazer algum tipo de procedimento, eles recorriam à documentação que dava mais embasamento e segurança para eles. Antes, eles demoravam a tomar uma decisão ou podiam até tomar uma decisão que não fosse a mais apropriada para a situação”, referencia Arruda, que reforça ser preciso manter a motivação da equipe, mesmo depois da conquista da Acreditação Internacional. “Daqui a três anos receberemos a visita do organismo acreditador e mesmo durante esse período passaremos pela avaliação externa do CBA, por isso temos que melhorar e criar novos indicadores da qualidade para mostrar que estamos numa curva ascendente de qualidade”, adianta.
Para conseguir manter elevado o interesse dos funcionários da casa e também de novos funcionários que certamente serão integrados ao grupo, o diretor médico do Hospital Paulistano acredita que é preciso manter e aumentar a capacidade de treinamento de pessoal. “Do ponto de vista estrutural, temos que continuar com o nosso escritório da qualidade, nosso instituto de ensino e pesquisa, incentivar a notificação de erros, manter o programa de funcionário do mês, montar estações de trabalho para que possam ser discutidas e propostas soluções para problemas, lançar mão de promoções... Ao longo de todo esse processo deixamos claro que o objetivo não era ser simplesmente acreditados. O objetivo era mudar. Não é possível voltar atrás”, reforça Márcio Arruda.
Boas Práticas levam TotalCor a acreditação internacional CBA/JCI
Mudar a cultura. Este foi o principal desafio, na opinião do diretor técnico do Hospital Total Cor (SP), Valter Furlan, para a conquista da certificação internacional de hospital acreditado pela Joint Commission International (JCI). Como objetivo, toda a equipe do Total Cor via apenas um caminho: continuar a busca constante pelas melhores práticas e segurança para o paciente.
Essa cultura é antiga, segundo Furlan, que está no Grupo Amil há 14 anos e liderou todo o processo de acreditação e reacreditação, respectivamente em 2005 e 2008, do Amil Total Care, a primeira instituição ambulatorial a ser acreditada pela Joint Commission International na América Latina. Na bagagem, além das experiências anteriores, a facilidade de trocar ideias com a direção do Hospital Paulistano, outro hospital do grupo, que também passava pelo processo de acreditação. “O processo foi feito em conjunto. Ambos os hospitais enfrentaram problemas parecidos e sempre nos reuniamos para discutir quais as melhorias que tínhamos a fazer”, relembra Furlan.
Para fazer com que toda equipe passasse a trabalhar com as normas internacionais de segurança, o diretor conta que foi preciso conscientizar médicos, enfermeiros e técnicos que todos ganhariam com a acreditação. “Fizemos reuniões frequentes para mostrar o que cada uma das metas internacionais de segurança poderia trazer de benefícios para o paciente e para a instituição como um todo. Tivemos o tempo todo o envolvimento do corpo clínico e foi graças a ele que, quando surgia qualquer problema, o mesmo era relatado. Nós não estávamos preocupados em punir ninguém, muito pelo contrário, o que a gente queria era corrigir o processo. Essa foi uma estratégia bastante clara: a direção estava preocupada com a cultura de não punir, mas de melhorar o processo”, confirma ele, dizendo que houve uma exclusão natural no quadro de funcionários: “Algumas poucas pessoas não se adaptaram ao padrão que estava sendo implementado e pediram para sair espontaneamente.”
Segundo o diretor-técnico, mesmo após a conquista da acreditação, o trabalho continua. “A gente estabeleceu durante o processo vários protocolos gerenciados e isso continua sendo desse jeito; As pessoas designadas para cuidar de cada protocolo continuam treinando todas as pessoas envolvidas no processo. Temos reuniões periódicas mensais para falar sobre os nossos resultados, nós mesmos fazemos nossas auditorias. Se por acaso notarmos que algum item precisa de atenção, promovemos o plano de ação para poder corrigir o que eventualmente tenha piorado. Nosso comitê de qualidade continua atuando”, diz Furlan, que complementa dizendo que o hospital tem hoje uma cultura de avaliar o que está sendo feito. “Brincamos dizendo que as pessoas que trabalham conosco, no grupo Amil, têm uma enzima chamada de ‘insatisfatina’, que faz com que sempre estejamos insatisfeitos com o nosso resultado atual, procurando melhorar sempre, mesmo o que já está muito bom”, vangloria-se.
“Hoje temos alguns protocolos de avaliação do resultado médico como, por exemplo, o que acontece com o paciente que é operado no nosso hospital?, a taxa de morbi-mortalidade, qual é o indicador de infecção de cirurgia limpa?, O que poderia ter sido feito para evitar que houvesse uma infecção de cirurgia limpa? Procuramos comparar os nossos resultados com os resultados das melhores instituições nacionais e internacionais. Além de fazermos uma avaliação global da instituição, também tabulamos os resultados por equipe médica e dividimos com eles seus resultados individuais, sempre com muito respeito e confidencialidade, tanto ao médico, como ao paciente”, relata Furlan.
Segundo ele, todas essas boas práticas foram implementadas e resultaram na melhora em vários indicadores clínicos. O diretor assegura que os protocolos são valiosos: “O protocolo de profilaxia do trombo-embolismo venoso no paciente que é submetido a qualquer procedimento clínico ou cirúrgico, por exemplo, visa diminuir muito a chance dele apresentar uma trombose venosa profunda e a embolia pulmonar, frequentemente graves e que podem levar à morte. Outro protocolo prevê que o paciente que chegue com o quadro de dor torácica aguda seja submetido a um eletrocardiograma em até dez minutos de sua chegada ao pronto Socorro e que a sua artéria coronária seja recanalizada em até 90 minutos. Isso traduziu-se em melhorias e na qualidade de assistência técnica para os pacientes”, avaliza o médico.
Valter Furlan diz que todo esse trabalho significou ver a instituição incluída no seleto rol de hospitais de alto padrão do Brasil e no mundo – os que possuem acreditação internacional. Apesar de ter acabado de entrar para esse grupo, o diretor-técnico do Total Cor já faz planos para melhorar ainda mais os padrões e a qualidade do serviço, já pensando na recertificação. “Já estamos estudando e implantando novos protocolos de atendimentos clínicos, como os protocolos gerenciados de insuficiência cardíaca, de acidente vascular cerebral e de doença arterial coronariana”, adianta.
Essa cultura é antiga, segundo Furlan, que está no Grupo Amil há 14 anos e liderou todo o processo de acreditação e reacreditação, respectivamente em 2005 e 2008, do Amil Total Care, a primeira instituição ambulatorial a ser acreditada pela Joint Commission International na América Latina. Na bagagem, além das experiências anteriores, a facilidade de trocar ideias com a direção do Hospital Paulistano, outro hospital do grupo, que também passava pelo processo de acreditação. “O processo foi feito em conjunto. Ambos os hospitais enfrentaram problemas parecidos e sempre nos reuniamos para discutir quais as melhorias que tínhamos a fazer”, relembra Furlan.
Para fazer com que toda equipe passasse a trabalhar com as normas internacionais de segurança, o diretor conta que foi preciso conscientizar médicos, enfermeiros e técnicos que todos ganhariam com a acreditação. “Fizemos reuniões frequentes para mostrar o que cada uma das metas internacionais de segurança poderia trazer de benefícios para o paciente e para a instituição como um todo. Tivemos o tempo todo o envolvimento do corpo clínico e foi graças a ele que, quando surgia qualquer problema, o mesmo era relatado. Nós não estávamos preocupados em punir ninguém, muito pelo contrário, o que a gente queria era corrigir o processo. Essa foi uma estratégia bastante clara: a direção estava preocupada com a cultura de não punir, mas de melhorar o processo”, confirma ele, dizendo que houve uma exclusão natural no quadro de funcionários: “Algumas poucas pessoas não se adaptaram ao padrão que estava sendo implementado e pediram para sair espontaneamente.”
Segundo o diretor-técnico, mesmo após a conquista da acreditação, o trabalho continua. “A gente estabeleceu durante o processo vários protocolos gerenciados e isso continua sendo desse jeito; As pessoas designadas para cuidar de cada protocolo continuam treinando todas as pessoas envolvidas no processo. Temos reuniões periódicas mensais para falar sobre os nossos resultados, nós mesmos fazemos nossas auditorias. Se por acaso notarmos que algum item precisa de atenção, promovemos o plano de ação para poder corrigir o que eventualmente tenha piorado. Nosso comitê de qualidade continua atuando”, diz Furlan, que complementa dizendo que o hospital tem hoje uma cultura de avaliar o que está sendo feito. “Brincamos dizendo que as pessoas que trabalham conosco, no grupo Amil, têm uma enzima chamada de ‘insatisfatina’, que faz com que sempre estejamos insatisfeitos com o nosso resultado atual, procurando melhorar sempre, mesmo o que já está muito bom”, vangloria-se.
“Hoje temos alguns protocolos de avaliação do resultado médico como, por exemplo, o que acontece com o paciente que é operado no nosso hospital?, a taxa de morbi-mortalidade, qual é o indicador de infecção de cirurgia limpa?, O que poderia ter sido feito para evitar que houvesse uma infecção de cirurgia limpa? Procuramos comparar os nossos resultados com os resultados das melhores instituições nacionais e internacionais. Além de fazermos uma avaliação global da instituição, também tabulamos os resultados por equipe médica e dividimos com eles seus resultados individuais, sempre com muito respeito e confidencialidade, tanto ao médico, como ao paciente”, relata Furlan.
Segundo ele, todas essas boas práticas foram implementadas e resultaram na melhora em vários indicadores clínicos. O diretor assegura que os protocolos são valiosos: “O protocolo de profilaxia do trombo-embolismo venoso no paciente que é submetido a qualquer procedimento clínico ou cirúrgico, por exemplo, visa diminuir muito a chance dele apresentar uma trombose venosa profunda e a embolia pulmonar, frequentemente graves e que podem levar à morte. Outro protocolo prevê que o paciente que chegue com o quadro de dor torácica aguda seja submetido a um eletrocardiograma em até dez minutos de sua chegada ao pronto Socorro e que a sua artéria coronária seja recanalizada em até 90 minutos. Isso traduziu-se em melhorias e na qualidade de assistência técnica para os pacientes”, avaliza o médico.
Valter Furlan diz que todo esse trabalho significou ver a instituição incluída no seleto rol de hospitais de alto padrão do Brasil e no mundo – os que possuem acreditação internacional. Apesar de ter acabado de entrar para esse grupo, o diretor-técnico do Total Cor já faz planos para melhorar ainda mais os padrões e a qualidade do serviço, já pensando na recertificação. “Já estamos estudando e implantando novos protocolos de atendimentos clínicos, como os protocolos gerenciados de insuficiência cardíaca, de acidente vascular cerebral e de doença arterial coronariana”, adianta.
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